震波效应,木桶效应是什么意思

物理学告诉我们,如果向池塘里丢石头子,我们会发现水波越扩大,波纹越细小,慢慢地,一点波纹都没有了。这是因为震中产生的力在扩散过程中会产生损耗,越在外围,水波感受到震中的力就越小,这就是所谓的“震波效应”。安全生产上同样有“震波效应”,煤矿安全生产依赖的是企业基层的每个班组和每个员工,无论是哪一个班组或哪一个员工出现问题、发生违章、引发事故,都会影响煤矿的安全生产秩序,打破整个企业安全生产的周期。

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木桶定律是讲一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板。一只木桶想盛满水,必须每块木板都一样平齐且无破损,如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞,这只桶就无法盛满水。

从每起事故案例分析中,我们可以看出,每一起事故都经历一个从隐患到苗头到征兆,最后发展到事故突发的变化过程。因此就需要我们及时的发现“隐患”、“苗头”。及时发现管理中的“损耗”现象,及时发现员工中存在的的“震波效应”,本着安全无小事的原则,把那些“隐患”、“苗头”消灭在萌芽状态,把“无”当成有来预防,把“小事”当作大事来处理,认真做好每一样工作。解决安全管理上的“短板”现象,要解决行为要求上的矛盾,解决原则说做上的矛盾。

整个社会与我们每个人都应思考一下自己的“短板”,并尽早补足它,这个我们常听见的道理来源于木桶理论,木桶效应的运用能帮助我们更好的提升自己,只是它是什么意思呢?一起来了解一下。

你知道木桶原理是什么吗?下面小编为大家介绍一下木桶原理。

一只木桶能盛多少水,并不取决于最长的那块木板,而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。 因此,整个社会与我们每个人都应思考一下自己的“短板”,并尽早补足它。

从安全管理中的“震波效应”可以看出,震波的大小、震波产生的危害也“短板理论”有直接的关系。“短板理论”有两个推论:其一,只有桶壁上所有的木板都足够高,那水桶才能盛满水。其二,一旦这个水桶里有一块高度不够,水桶里的水就不可能是满的。短板理论告诉我们,安全生产的周期和管理中的“短板”有着直接的关系。

一、木桶效应是什么意思

木桶原理是什么?木桶原理又称短板理论,木桶短板管理理论.也称木桶效应。

内容

劣势决定优势,劣势决定生死,这是企业安全管理的金科玉律,也是企业全面提升安全管理的指南。我们不妨换一个角度去试想一下,安全管理能够产生震波,是因为震中产生的力在扩散过程中会产生损耗,越在外围,水波感受到震中的力就越小。那么同样的道理,木桶是死的,但是安全生产的操作者和管理是动态的,如果我们都为了确保整个木桶盛水的多少而让木桶的所有模板都保持一个高度,这样虽然让木桶显得更和谐,但是却会让其失去了它本身的特殊性价值,因为每一块木板都有其特定的位置和顺序、用途,不能出错。如果每块木板间的配合不好,出现缝隙,最终只能导致漏水。在安全管理方面,管理人员如果没有良好的配合意识、沟通意识、发展意识,不能做好互相的补位和衔接,最终储水量也不能提高,其结果是安全周期的缩短。周期的缩短,震波就大,对于很多企业来说,放弃或忽视自己的长板,着力去补足自己的短板,这恰是风险的开始。常言道,“智者用教训避免事故,愚者用事故换来教训。安全生产管理也存在这样的风险,因此,在安全生产管理中,每一单位和个人都要把自己的长板再拉长,把管理进一步到位,该吸取的教训认真吸取,该采取的防范

木桶定律是讲一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板。一只木桶想盛满水,必须每块木板都一样平齐且无破损,如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞,这只桶就无法盛满水。

木桶原理是什么?木桶原理是讲一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板。一只木桶想盛满水,必须每块木板都一样平齐且无破损,如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞,这只桶就无法盛满水。一只木桶能盛多少水,并不取决于最长的那块木板,而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。 因此,整个社会与我们每个人都应思考一下自己的短板,并尽早补足它。

盛水的木桶是由多块木板箍成的,盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短,则此木桶的盛水量就被限制,该短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”(或称“短板效应”)。若要使此木桶盛水量增加,只有换掉短板或将其加长才行。人们把这一规律总结为“木桶原理”,或“木桶定律”,又称“短板理论”。

措施落实到位,就能避免事故的发生。

一只木桶能盛多少水,并不取决于最长的那块木板,而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平 。

木桶原理的产生

一个水桶无论有多高,它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。

“短板理论与震波效应”与企业安全管理的共同之处,即构成系统的各个部分往往是优劣不齐的,劣质部分往往决定了整个系统的水平。因为,最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用,震波的效果来自管理的核心核心环节,从而决定了整个系统的战斗力,影响了整个系统的综合实力。引申到企业安全管理中来,就是制约企业安全发展的往往是少数的、一两个重要的、关键的问题,如管理能力、资金、技术、人才问题等。如果我们把企业当成一只木桶,而把企业经营所需要的各种资源与要素比喻成组成木桶的每一块木板,比如资金、技术、人才管理等等,那么一个企业取得业绩的大小,就取决于企业资源中最短缺的资源和要素。

因此,整个社会与我们每个人都应思考一下自己的“短板”,并尽早补足它。

木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶,其价值在于其盛水量的多少,但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块,而是其最短的板块。这就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。

  又称水桶原理或短板理论,水桶短板管理理论,所谓“水桶理论”也即“水桶定律”,其核心内容为:一只水桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木块,而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容,“水桶理论”还有两个推论:其一,只有桶壁上的所有木板都足够高,那水桶才能盛满水。其二,只要这个水桶里有一块不够高度,水桶里的水就不可能是满的。

为什么要将“短板理论与震波效应”和安全文化链接在一块呢?就是因为它们有着千丝万缕的关联。“短板理论”是安全文化结构的重要指导原理,“震波效应”又是安全文化的直接体现者,因此,它们是相辅依成的关系。安全文化的各个元素也就是等同于木桶的各个木板。根据最短的那块木板来决定木桶容积量的原理,我们也就明白了安全文化中最薄弱的那个元素的尺度决定了安全文化能够纳入人们心理视野的总体素质的问题。当然,“短板”的概念并非绝对的,震波

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若仅仅作为一个形象化的比喻,水桶定律可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁,应用场合及范围也越来越广泛,已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的水桶不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组,也可象征某一个员工,而水桶的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

产生

的中心也是可以变化的,需要辨证地来看,任何一块木板都有可能成为短板,任何一个管理的震波都可以通过管理到位而消除,安全文化建设工作是一项系统工作,在这个系统里,任何一项工作有所疏忽和放松,都有可能成为那块“短板”,拖慢整个工作的安全进程。

二、木桶理论的原理

木桶原理启示

水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶,其价值在于其盛水量的多少,但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块,而是其最短的板块。这就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。

老子言:“祸兮福之所倚,福兮祸之所伏。” 。“祸”使人悲伤,人们讨厌它;“福”使人快乐,人们喜欢它。这是人的天性。为了能长久的“快乐”,企业在安全管理中,可以按照事故处理的“四不放过”原则处理每一个事故,防止类似事故再一次发生。同时,企业不应满足于事故没有造成严重的后果,而应从这类事故中寻找引发事故的原因,制定避免类似事故发生的措施,从而确保生产安全。安全是一切生产工作的重要环节,是开展所有工作的基础。因此,在做任何一项工作时都要清楚自己的工作目的、工作中所存在的风险、可能犯的错误、可能会造成的严重后果以及事故的预防措施。只有清楚的认识到风险,才能从意识上自觉的拉紧安全这根弦,避免安全

盛水的木桶是由多块木板箍成的,盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短,则此木桶的盛水量就被限制,该短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”(或称“短板效应”)。若要使此木桶盛水量增加,只有换掉短板或将其加长才行。人们把这一规律总结为“木桶原理”,或“木桶定律”,又称“短板理论”。

启示1:改变木桶结构可增加储水量

若仅仅作为一个形象化的比喻,“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁,应用场合及范围也越来越广泛,已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组,也可象征某一个员工,而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

事故的发生。“积羽沉舟”这个故事分别出自《国策·魏策一》,说的是羽毛虽轻,但多了也可以把船压沉。它告诉我们安全生产千万不能忽视细节,轻视小事。无巧不成书,有时候,忘戴一次安全帽,少拧一个小螺丝,都可以酿成大祸。安全无小事,安全管理要做到凡事要从大处着眼,小处入手,要不放过任何一个细节。同时坚持今日事今日毕,避免问题积累,浅水沟里翻船。

一个水桶无论有多高,它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。

从木桶原理中,我们可以发现,木桶的最终储水量,不仅取决于最短的那块木板,还取决于木桶的使用状态和木板间的衔接与配合。在特定的使用状态下,通过相互配合,可在一定程度上增加木桶的储水量,比如:有意识地把木桶向长板方向倾斜,木桶的储水量就会比正立时多得多;或为了暂时地提升储水量,可以将长板截下补到短板处,从而提高木桶储水量。

八种演变

从国内外发生过的很多煤矿生产事故来看,有一些煤矿安全工作整体上并不是很差,发生事故主要还是因为少数职工或者是个别员工安全意识不强掉了队,也就是在最短最薄弱的那块“木板”身上出了问题。一起事故可能就是因为某个员工的一根香烟、一次打盹、一个误操作,也可能是某个班组少上了一堂安全课、少做了一道操作工序,甚至是一些更细小的失误,但引发的事故,却给工友们带来了严重的伤害,给企业带来了难以弥补的损失,影响了整个矿井的安全生产。从这个角度和意义上讲,重视安全管理上的“短板效应”对于提升企业的安全管理水平,有着一定的借鉴意义。

又称水桶效应或短板理论,水桶短板管理理论,所谓“水桶理论”也即“水桶定律”,其核心内容为:一只水桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木块,而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容,“木桶理论”还有两个推论:其一,只有桶壁上的所有木板都足够高,那水桶才能盛满水。其二,只要这个水桶里有一块不够高度,水桶里的水就不可能是满的。

启示2:通过激励让短木板变长

形态因素

三、水桶效应的运用

毫无疑问,在企业中最受欢迎、最受关注的是明星员工,即少数能力超群的员工。管理者往往器重明星员工,而忽视对一般员工的利用和开发。这样做很容易打击团队的士气,从而使明星员工的才能与团队合作两者间失去平衡。想要避免这个问题,管理者就需要多关注普通员工,特别是对那些短板员工要多一些鼓励、多一些赏识。

1、一个木桶的储水量,还取决于木桶的直径大小

水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶,其价值在于其盛水量的多少,但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块,而是其最短的板块。这就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。

启示3:别让短板葬送自己

每个企业都是不同的木桶,所以木桶的大小也不完全一致。直径大的木桶,储水量自然要大于其它木桶。各企业在进入市场之初,起步是不完全一样的,有的基础扎实,有的基础薄弱,有的资源面广,有的资源面窄,这都对企业的最初的发展起到关键的作用。

若仅仅作为一个形象化的比喻,“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁,应用场合及范围也越来越广泛,已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组,也可象征某一个员工,而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

如果把木桶比做人生,那么短板实际上就是我们生命中的一些弱点。比如,很多人不注意个人习惯,导致在生活和工作中出现失误。缺点和毛病就是人的短板,因为它们的存在,制约了一个人才能的发挥。有时候,一些不良的习惯甚至有可能葬送一个人的事业。所以,我们不能被缺点牵着鼻子走,而要主动将短板加长,将缺点纠正过来。

2、在每块木板都相同的情况下,木桶的储水量还取决于木桶的形状

对一个企业来说,最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词,必须立即想办法补上。

木桶原理是什么?相信大家都有所了解了吧,木桶理论可以启发我们思考许多问题,比如企业团队精神建设的重要性。

在周长相同的条件下,圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的,它强调组织结构的运作协调性和向心力,围绕一个圆心,形成一个最适合自己的圆。

如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶,而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水,那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源,如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化,就要合理配置企业内部各种资源,及时补上最短的那块“木板”。如果具体到人力资源管理的问题上来说,又可以将木桶视为人力资源管理的绩效,木桶的板则分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、发展培训、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。所以,木桶有大小之分,木桶原理也有整体和局部之分,我们所要做的事情就是找到你自己的桶,然后找到那块最短的板,加高它!

因此,从做企业来说,企业的每一块资源都要围绕一个核心,每一个部门都要围绕这个核心目标而用力,作为总经理来说,偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。

但是,要想完全克服最薄弱的环节是不可能的,一根链条总有最弱的环节,强弱本来就是相对而言的。问题在于你能承担这个弱点到什么程度,一旦它已成为阻碍工作的瓶颈,就必须下手了。

有一句话说得好,结构决定力量,结构也决定着木桶储水量。

除了用人,木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说,每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费,发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节,都严重地影响并制约着企业的发展。

相互作用

因此,企业要想做好、做强,必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置,最终导致失败的恶果。

3、木桶的最终储水量,还取决于木桶的使用状态和相互配合

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虽然木桶的储水量取决于最短板的高度,不过,在特定的使用状态下,通过相互配合可增加一定的储水量,如有意识地把木桶向长板方向倾斜,其储水量就比正立时的木桶多得多;或为了暂时的提升储水量,可以将长板截下补到短板处,从而提高储水量。

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木桶的长久储水量,还取决于各木板的配合紧密性,配合要有衔接,没有空隙,每一块木板都有其特定的位置和顺序,不能出错。如果每块木板间的配合不好,出现缝隙,就会导致漏水。

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一个团队,如果没有良好的配合意识,不能做好互相的补位和衔接,最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用,这样的木板组合只能说是一堆木板,而不是一个完整的木桶、一个团队。

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如果把木桶比作企业竞争力的支持元素,那么储多少水就是企业的真正竞争力,但是,所有的这一切,都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提:即所有木桶都是放在同等的取水状态,比如是下雨的天气,所有木桶都在接收落下来的雨水,并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。

其实,储水本身是一个动态过程,做企业、做品牌,也并不仅仅是一个储水的过程,不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。

4、木桶理论的动态演变

首先,在储水前要清楚这样一个疑问,是先有水还是先有桶?先有大木桶还是先有小木桶?按照木桶理论,必然是先有木桶,再有水,然后不断调整,从小木桶到大木桶,从短木桶到长木桶,没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上,也许是先有水再有木桶,或者是先有不成形的木桶,甚至只有几块木板,而不是桶,然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源,赚到第一桶金,然后才做出第一个木桶。

其次,储水量的多少是动态的,目标设定储多少水,决定于做多少长的木板,而不是越多越好。多了是浪费投资,少了是不求进取。

储水量的多少,有时并不是企业竞争的全部,市场竞争并不是所有木板都超过对手,有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手,而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时,就需要集中一点优势予以击破。这就是相对竞争优势。

5、木桶理论中水的使用演变

所有的储水过程,还在于都是为了让水得到最大的使用价值,是可资使用的水。

一个木桶,首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄,以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应:光光这木桶的板都一样长,只是说明你有这个储水潜力,如何发挥潜力及把它运用出来,必须要有一定的借力,运用提或拉的动作操作起来。

从木桶本身来说,一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固,才可以在上面装上借力的提柄,在装提柄位置的木块要特别经得起提拉,所谓提纲挈领就是此意。作为企业,必须要培养核心竞争优势,以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶,实在困难将它提起。

同样,一只太深的木桶,却装着太浅的水,这必将将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。

形状因素

6、木桶储水多少还取决于各块木板的厚度

如果木板的厚度不够,水桶的直径越大,木板越长就越危险。我们将员工的技能看作木板的长短,员工的品德看作木板的厚度,对于一个企业来说,企业的发展不仅仅是看他拥有多少有能力的员工,更要看他拥有多少品才都较优秀的员工。如果没有品德,那么这个员工对于企业的损害程度与他的技能将成正比。

7、木桶储水多少还取决于木桶底面的面积

如果一个水桶的底面面积不够宽,就等于没有了一个平台,就会让员工束缚住了,难以施展手脚。 当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长,即使再短的板子也需要一定的空间。所以企业必须给员工一个大的桶底,一个大的平台。才会让员工慢慢地长高,才会有了发展的机会。

分析

对一个企业来说,最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词,必须立即想办法补上。

如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶,而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水,那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源,如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化,就要合理配置企业内部各种资源,及时补上最短的那块“木板”。如果具体到人力资源管理的问题上来说,又可以将木桶视为人力资源管理的绩效,木桶的板则分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、发展培训、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。所以,木桶有大小之分,木桶原理也有整体和局部之分,我们所要做的事情就是找到你自己的桶,然后找到那块最短的板,加高它!

但是,要想完全克服最薄弱的环节是不可能的,一根链条总有最弱的环节,强弱本来就是相对而言的。问题在于你能承担这个弱点到什么程度,一旦它已成为阻碍工作的瓶颈,就必须下手了。

推广运用

除了用人,木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说,每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费,发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节,都严重地影响并制约着企业的发展。

因此,企业要想做好、做强,必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置,最终导致失败的恶果。

案例

一个企业要想成为一个结实耐用的木桶,首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度,才能充分体现团队精神,完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代,越来越多的管理者意识到,只要组织里有一个员工的能力很弱,就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力,并将他们的力量有效地凝聚起来,最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作,许多著名企业都很重视对员工的培训。

根据权威的IDC公司预计,在美国,到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元,而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称,GE每年的员工培训费用就达5亿美元,并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目,仅仅是这一个培训项目,研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容,而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。

员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量,增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效,除了对所有员工进行培训外,更要注重对“短木板”--非明星员工的开发。

在实际工作中,管理者往往更注重对“明星员工”的利用,而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”,而忽略了占公司多数的一般员工,会打击团队士气,从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明,超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星,是因为他们觉得自己和其他人的起点不同,他们需要的是不断提高标准,挑战自己。所以,虽然“明星员工”的光芒很容易看见,但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠,顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好,效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。

有一个华讯公司员工,由于与主管的关系不太好,工作时的一些想法不能被肯定,从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧,摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是,华讯的总经理在经过深思熟虑后,决定派这位员工去。这位员工很高兴,觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前,总经理只对那位员工简单交待了几句:“出去工作,既代表公司,也代表我们个人。怎样做,不用我教。如果觉得顶不住了,打个电话回来。”

一个月后,摩托罗拉公司打来电话:“你派出的兵还真棒!”“我还有更好的呢!”华讯的总经理在不忘推销公司的同时,着实松了一口气。这位员工回来后,部门主管也对他另眼相看,他自己也增添了自信。后来,这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。

华讯的例子表明,注意对“短木板”的激励,可以使“短木板”慢慢变长,从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平,更应把所有的人融合在团队里,科学配置,好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题,是组织的问题。

在家电的舞台上,百家争雄,然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么?海尔的资本不是比别人厚,引进的国际人才也并不比别人多,人才素质不比别人高……一句话,海尔的“高木板”并不多,但人家有一个好的团队,其整体绩效不比任何“高木板”差。

所以,在加强木桶盛水能力的过程中,不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”,与其不分青红皂白地赶他出局,不如发挥他的长处,把他放在适合他的位置上。

综述

任何一个组织或许都有一个共同的特点,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。问题是“最短的部分”是组织中一个有用的部分,你不能把它当成烂苹果扔掉,否则你会一点水也装不了!

劣势决定优势,劣势决定生死,这是市场竞争的残酷法则。它告诉领导者:在管理过程中,要下工夫狠抓单位 的薄弱环节。

领导者要有忧患意识,如果你个人有哪些方面是“最短的一块”,你应该考虑尽快把它补起来;如果你所领导的集体中存在着“一块最短的木板”,你一定要迅速将它做长补齐,否则它给你的损失可能是毁灭性的——很多时候,往往就是一件事而毁了所有的努力。一个县或是任何一个区域都有这样“最短的木板”,它有可能是某个人,或是某个行业,或是某件事,领导者应该迅速找出它来,并抓紧做长补齐。有些人也许不知道木桶定律,但都知道“一票否决”,这是中国的“木桶”,有了它你便知道木桶定律是多么重要。

电竞比分网1zplay,形容科学研究和事物发展的整体水平比喻。决定一只木桶容量的,既不是最长的,也不是平均长度的,而是最短的那根木板。这意味着必须推进所有的知识前沿,加强整个科学技术事业和组织的结构,才能在竞争中取胜。一个团队组织的成功,不在于某几个人,而是所有人的齐头并进。 随着社会的发展,这个理论被应用于许多方面。比如经济界,IT界等等。

运用木桶原理,无论是提高企业管理水平,还是提高科研水平,或是加强班子建设,等等,只要是为了提升整体水平,都需要做好以下几点。

1zplay手机版,一是补短板。最短那块木板的高低决定盛水的多少,只有将它补高,木桶才能盛满水。如果某个人有哪些方面是“最短的一块”,就应该考虑尽快把它补起来;如果存在着“一块最短的木板”,就一定要及早将他找出并“固强补弱”,即先巩固优势再弥补弱势。也就是说,要想提高木桶的整体效应,首要的不是继续增加那些较长的木板的长度,而是要先下工夫补齐最短的那块木板的长度,消除这块短板形成的“制约因素”,在此基础上再巩固强化“高板”,实现整体功能的最大限度发挥。

二是消缝隙。一个木桶上木板间若有缝隙,则即便木板再高,水也会透过缝隙流掉。每一个人都是一块木板,都有特长和短板,这就要求成员要有大局意识和整体意识,不能有本位主义。只有取长补短、各尽其用,才能发挥所有木板的最大效益。因此,每一名成员都要善于包容别人的缺点,发挥自己的优点,搞好相互间团结,严格落实组织生活制度,开展积极的批评与自我批评,努力做到协调同步、做好补位衔接。只有这样,工作才不会“挂空挡”,才能消除缝隙,增强“紧密度”,形成一个团结而有战斗力的强大集体。

三是紧铁箍。木桶之所以能盛水,是因为有铁箍将有序排列的木板箍紧。如果没有了铁箍的约束,木板也只能是散落的个体,发挥不了整体的效能。同样,只有用严格的法规制度来约束集体成员,才能形成整体合力,增强凝聚力战斗力,才能让班子成为一个坚固的“木桶”,迎接各种困难和挑战。

四是强“拎手”。装满水的木桶能否发挥效能,还取决于是否具有结实耐用的“拎手”。这“拎手”好比集体的带路人。集体好不好,关键在领导;班子行不行,就看前两名。他们关系融洽与否、工作配合好坏,直接影响班子的凝聚力、战斗力,影响部队建设的长远发展。

五是固根底。水桶能否盛满水、盛住水,最终取决于是否有一个结实的桶底。桶底坚决不能破,不能有漏洞。安全稳定对于一个集体来说,就像是一只木桶的底,没有牢固完好的桶底,出了问题,就会功亏一篑。因此,必须做好抓经常、打基础的工作,注重从源头抓起,从安全教育、安全训练、安全制度、安全环境、安全设施、安全责任等方面把部队建设的基础打牢,掌握工作的主动权。

启示

启示1:改变木桶结构可增加储水量

从木桶原理中,我们可以发现,木桶的最终储水量,不仅取决于最短的那块木板,还取决于木桶的使用状态和木板间的衔接与配合。在特定的使用状态下,通过相互配合,可在一定程度上增加木桶的储水量,比如:有意识地把木桶向长板方向倾斜,木桶的储水量就会比正立时多得多;或为了暂时地提升储水量,可以将长板截下补到短板处,从而提高木桶储水量。

启示2:通过激励让"短木板"变长

毫无疑问,在企业中最受欢迎、最受关注的是明星员工,即少数能力超群的员工。管理者往往器重明星员工,而忽视对一般员工的利用和开发。这样做很容易打击团队的士气,从而使"明星员工"的才能与团队合作两者间失去平衡。想要避免这个问题,管理者就需要多关注普通员工,特别是对那些"短板员工"要多一些鼓励、多一些赏识。

启示3:别让"短板"葬送自己

如果把木桶比做人生,那么"短板"实际上就是我们生命中的一些弱点。比如,很多人不注意个人习惯,导致在生活和工作中出现失误。缺点和毛病就是人的"短板",因为它们的存在,制约了一个人才能的发挥。有时候,一些不良的习惯甚至有可能葬送一个人的事业。所以,我们不能被缺点牵着鼻子走,而要主动将"短板"加长,将缺点纠正过来。

木桶理论的实用

1、 找出薄弱环节(短板),改进该环节;

2、 再找出改进后的薄弱环节(新的短扳),再改进;

3、 只要坚持做下去,企业会成长;

4、“长”,“短”板不一定指人。可以是一个职能部门,或是一个产品。 要放开思维;

5、 注意取长补短,效率较高。

逆定律

多腿凳定律:

指一个拥有多条长短不一凳腿的板凳如果想要尽可能的平稳,不是垫高最短的腿,而是消减最长的凳腿。在凳面范围内加大凳腿之间的距离也能起到增加稳定性的作用。

管理学

在管理学上有一个著名的“木桶理论”,是指用一个木桶来装水,如果组成木桶的木板参差不齐,那么它能盛下的水的容量不是由这个木桶中最长的木板来决定的,而是由这个木桶中最短的木板决定的,所以它又被称为“短板效应”。 由此可见,在事物的发展过程中,“短板”的长度决定其整体发展程度。正如,一件产品质量的高低,取决于那个品质最次的零部件,而不是取决于那个品质最好的零部件;一个组织的整体素质高低,不是取决于这个组织的最优秀分子的素质,而是取决于这个组织中最一般分子的素质一样。 ……此种现象在管理学中通常被称为“木桶效应。